上周五下午，馆里组织了一个竞争情报的讲座。主讲人知识丰富，表达清楚，涉及到的知识面也很广，挺令人佩服。唯一遗憾的是，没有竞争情报的知识背景，许多内容听的一头雾水，只有通过网络进行知识获取那部分才令我从昏昏欲睡中眼睛一亮。
张老师介绍了一些从网络获取信息的技巧，如：
·利用google的site，inurl，intitle，inlink，filetype等功能；
·采用中英文混用搜索，缩小信息范围；
·使用不同的搜索引擎；
·针对信息源非检索词，可以由宽到窄，由词到句；
·伪句子的妙用，如使用“所谓……，是……”代替关键词，用“XXX，毕业于……”来代替XXX
·网上和往下结合的方式获取信息
· 利用“运气不错”功能等
许多涉及专业的知识点作为基础，都省略了。这也是听来迷糊的关键吧。不求甚解，不知其意～来个名词解释吧～
竞争情报（CI）
竞争情报（Competitive Intelligence 简称CI）是对企业整体竞争环境的一个全面监测过程。CI通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息，并为最高领导层
战略决策提供依据。
企业的竞争环境可以分为宏观环境和行业环境两部分。宏观环境涉及政治、经济、社会、文化、法律、科技、自然等因素 , 行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业 ( 潜在竞争对手 ) 、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息。
竞争情报涵盖上述环境内商业和技术的动态和情报，具体可能包括，宏观世界经济形势、国家发展环境、产品市场概况、企业主要产品及同类产品信息，主要竞争对手信息；从价值链的角度确定的主要合作伙伴、上游的供应商、下游的重要客户信息，另外还有行业协会、研究院所、相关行业以及行业领导、主要专家等发布的各类信息。
竞争情报（CI） 001 002
竞争情报系统(CIS)TRS eCIS 百度eCIS
波特的战略管理理论
迈克尔·波特战略五大要点迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
3.价值链
竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。
4.钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。
●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
5.产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定位，乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近地区间的竞争与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴近竞争的本质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。
紫牛
营销大师赛斯．高汀，最新力作《紫牛》，提出唯有让产品成为产业中的紫牛，才有可能与众不同，出类拔萃。在不透过消耗大成本的广告运作下，企业一样可以达到市场规模，靠的就是紫牛的概念。工业的发展，高汀简化为是两种产业的综合体，先是军事与工业、而后是电视与工业。前者从武器的需要出发，由政府单位产生需求，工厂生产，工厂再雇用劳工， 劳工再付税，政府单位将税又再投资武器，形成工业循环；后者则是厂商购买电视广告，广告创造需求通路、为企业带来利润，厂商再购买更多的广告，创造更多的 需求…但高汀认为，媒体所能够争取的消费者的注意力已经愈来愈少。未来要争取消费者的注意与青睐，唯有靠产品成为「紫牛」，才能做到。
如何才能让产品成为一头会赚钱的「紫牛」？首先，大厂商必须改掉传统依赖媒体营销的作法，让产品自己营销自己。把以往用在制作、购买广告的高额成本，改投 资在设计制作「紫牛产品」上。一旦产品成为「紫牛」，这「紫牛」便能自己被消费者发现、需求（被对产品创意病毒感染到而产生热迷的「喷嚏者」发现），喷嚏 者就会和其它同好讨论、推荐紫牛产品，进而展开一场高效率的病毒营销。
但「紫牛」进入市场并获市场接受后，便不可能一直维持紫牛的地位，牠会进入产品生命周期的半衰期，渐渐沦为一般用品。因此，为维持企业生命不坠，企业必须持续创造改良紫牛，提供充足的养分喂养紫牛。
然而要如何创造「紫牛」产品？作者在书中提出了养紫牛的八种方法，为《紫牛》一书画下完美句点。
蓝海战略
我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
SWOT
SWOT分别代表四个单词：Strenth Weakness Opportunity Threat前两个单词，代表企业自身的优势与劣势，后两个单词代表企业所遇到的外部环境。画一个二维坐标，横坐标代表企业自身的条件，最左边写上Strenth即企业自身的优势，左右边写上Weakness代表企业的劣势，于是横坐标从左到右，代表企业由优势到劣势的递减，纵坐标一个道理，上边写上Opportunity，下边写上Threat，由上到下则代表外部环境的由机会到威胁的递变，于是平面被划成了四个部分分别是：优势和机会的组合，优势与威胁组合，劣势与优势的组合，劣势与威胁的组合，在企业所从事的业务中，都根据自身条件与外部环境进行分析，看看从事这项业务，企业落在了哪一个象限，根据象限的不同，做出不同的选择。百度知道
对标
对标分析又叫标杆管理。标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
总结到这里，精力有限，无法深究，作为知识普及学习罢了～
小平
好，很好，非常好，相当的好。