墨神的凡龛

一些浏览的摘记、总结与思考。

关于创新

随着时代的发展，对创新的认识也在发生转变。2004－2006年，三年的时间，创新的观念已经从“封闭”到“开放”，从“分散”到“整合”，从“单干”到“协作”，从“区域化”到“全球化”。IBM保持持续发展劲头的关键在于他们将创新变成公司的价值观，要求落实到每个员工身上。

2004年IBM提倡“发明＋应用”，2005年他们又将目标定为“寻找创新的机会和空间”，2006终于将这些探索总结成了对创新进行分类，制定出可以提供创新的6个领域：

产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理与文化的创新以及政策和社会创新。

此外作为辅助的是4个创新的观念－－开放、整合、协作、全球化。

－－一篇来自IBM大中华区董事长及首席知性总裁周伟焜对创新观点。其中IBM将业务流程、业务模式的创新都规划到创新领域中，令人深受启发。此外，索尼60年来的发展也同样书写也这个屹立不到巨人的对于创新岿然不动的信念，他们视创新为灵魂、为生命，在新时代SONY为创新赋予的新内涵是－－在技术、产品规划与市场的三结合之外，去关注客户的感受。或许这些就是大企业引导的创新发展的新方向，对于同为“服务业”的我们来说非常值得借鉴。

IT人士与过劳

作为技术代表，智慧化身的IT精英中今年频频传出过劳死的噩耗。一个个年轻或壮年的生命，一个个激情活力的IT精英倒在了自己热爱的战场上。

有人戏称IT就是I'm tired的缩写，的确有道理。近年来IT人超负荷工作已经成为普遍现象，潜移默化的身心过劳症状也在悄悄出现在他们身上。

年初上海社科院健康研究中心的“过劳死”学术研讨会经研究发现，近年来“过劳死”发病率直线上升、男性人群居多。科教、IT、公安和新闻行业的“过劳死”人群平均年龄在44岁以下，而IT阶层的平均年龄只有37.9岁。

事实证明，在这顶“黑色桂冠”之后，1965年戈登·摩尔的“摩尔定律”（微芯片上集成的晶体管数目每12个月翻一番）似乎也在起着作用，整个IT产业链包括链条上的IT从业者都在受其无形的支配和操纵。人脑不是电脑，生命高于一切～

通过IT人生存状况调查的结果我们发现了以下数据：

－－一篇关于IT业界精英过劳死的报道引起了我的注意，看完IT人生存状态调查更是心有余悸，毕竟认识的朋友中大多数人都跟IT沾边，算是电脑一族。希望这样的提醒能够引起朋友们注意，健康重要，生命无价～

以上这些数据或许只是电脑族中众多颈椎病、电脑肩、鼠标腕、干眼红眼症、早生白发……等毛病的致病因素之一。如果你有以下过劳症状，必须要对健康敲响警钟了。

过劳症状自查

具有下述两项或两项以下者，则为“黄灯”警告期；目前尚无担心。具有下述3-5项者，则为一次“红灯”预报期，说明已经具备“过劳死”的征兆。6项以上者，为二次“红灯”危险期，可定为“过劳死”的后备军。

1. “将军肚”早现。30岁-50岁的人，大腹便便，也是高血脂、脂肪肝、高血压、冠心病的伴侣
2. 脱发、斑秃、早秃。每次洗桑拿都有一大堆头发脱落，这是工作压力大、精神紧张所致。
3. 频频去洗手间。如果你的年龄在30岁-40岁之间，排泄次数超过正常人，说明消化系统和泌尿系统开始衰退。
4. 性能力下降。中年人过早地出现腰酸腿痛，性欲减退或男子阳痿、女子过早闭经，都是身体整体衰退的第一信号。
5. 记忆力减退。开始忘记熟人的名字。
6. 心算能力越来越差。
7. 做事经常后悔，易怒、烦躁、悲观，难以控制自己的情绪。
8. 注意力不集中，集中精力的能力越来越差。
9. 睡觉时间越来越短，醒来也感到不解乏。
10. 经常头疼、耳鸣、目眩，检查也没有结果。

时间管理是与非

因为琐碎的具体工作很多必须一件件来做，凸显业绩的项目对个人来说实在是大工程，不仅无法一蹴而就，想法和实施的差别之大也绝非轻易就能搞定，因此被建议看看时间管理的书。

大致了解了一些时间资产计算，有限矩阵图，SMART原则，目标规划，80:20原则等。其实时间管理就是自我管理，是从有效利用时间的角度来令自己在更少时间做更多的事，提升工作绩效。

不过反方观点则认为：

1. 时间管理只不过是强迫症行为的另一种诠释；


2. 时间管理泯灭了个人的自发性和乐趣；


3. 也许我可以管理我好自己，但是我的公司却是一团糟；


4. 存在万能风格。

－－本人一向最崇尚自由，而紧张的日程安排往往受到内心的极大抵触而无法持续长久，因此目标明确的前提下，具体方法和措施还需因人而异。
来看看顶级CEO高校工作的6大秘诀吧。

• 一日之计在于晨
• 动静相宜
• 一定要休息
• 分秒必争
• 不照单全收电子产品
• 始终要回归人性

简单的6条中不仅点明了最高效时间，选择对待“外界干扰”信息，更多在声明休息，运动甚至人际交流对于更好高效工作的重要性。你还在当工作机器吗？该反思了。
　

• 具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。


• 可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。


• 可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。 “一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”


• 相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。


• 基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控